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Agile Softwareentwicklung spielt in vielen Projekten bereits eine große Rolle. Andere sind wiederum erst dabei, es einzuführen. Das Buch „Kanban in der IT“ soll bei der Einführung von Kanban helfen.

Inhalt des Buches

Das Buch „Kanban in der IT“ untergliedert sich in drei Teile.

Der erste Teil beschäftigt sich mit den Prinzipien und Praktiken von Kanban. Dazu zählt natürlich auch das Kanban-Board und dessen Erstellung mitsamt WiP-Limits („Work in Progress“) und Serviceklassen. Messungen und Metriken sollen dabei helfen, den Prozess zu verbessern.

Der zweite Teil zielt dann eher auf den eigentlichen Wandel in einer Firma bzw. einem Projekt ab. Wie wird Kanban eingeführt und welche Probleme können dabei entstehen? Und dass Probleme und Konflikte entstehen, kann man mit Sicherheit vorab sagen, da Menschen sich allgemein ungern umstellen. Und ein neuer Arbeitsprozess ist keine Kleinigkeit.

Der dritte Teil zeigt zum Schluss Praxisbeispiele für die Einführung und Umsetzung von Kanban an. Hierbei werden auch verschiedene Moderationsmöglichkeiten für die einzelnen Meetings vorgestellt.

Praktischerweise findet sich am Ende jedes Kapitels eine kurze Zusammenfassung über den Inhalt und was man im Optimalfall gelernt hat. Als Kurzüberblick nach dem Lesen des Buches und Wiedereinstieg zu einem späteren Zeitpunkt sind diese Zusammenfassungen ebenfalls geeignet, auch wenn man dafür durch das Buch blättern muss.

Das komplette Inhaltsverzeichnis kann auf der Webseite zum Buch gefunden werden.

Zielgruppe

Wer sich das Buch zulegt, um sich in die Kanban-Prinzipien und -Praktiken einzuarbeiten, wird vielleicht etwas enttäuscht sein, da bereits nach 88 Seiten alles gesagt ist, was man wissen muss: Sehr kompakt, aber nicht weniger gut zeigen die beiden Autoren Klaus Leopold und Siegfried Kaltenecker in Teil I auf, was Kanban ist.

Teil II und III richten sich dann aber komplett an das Management bzw. an die Personen, die Kanban bei sich im Projekt einführen wollen. Es schadet sicherlich nicht, wenn auch ein „normaler“ Projektmitarbeiter diese Kapitel liest, aber sie sind nicht notwendig, um Kanban zu verstehen.

Schlimmer noch könnte es für einen Projektmitarbeiter, der diese Kapitel gelesen hat und sich auf die Einführung von Kanban in seinem Projekt freut, enttäuschend sein, wenn es am nächsten Morgen vom Management heißt: „Ihr macht jetzt Kanban. Wir haben das Board für Euch ausgearbeitet. Wer nicht 100% ausgelastet ist, fliegt raus.“ Dann hat das Management das Buch nämlich nicht gelesen – und vor allem nicht verstanden, was Kanban ist.

Im Buch wird mehrfach darauf hingewiesen, dass Kanban nicht von oben von der Leitung/Management über ein Projekt gestülpt werden darf, sondern die Projektmitarbeiter den Wandel herbeiführen müssen. Zusätzlich ist Kanban kein fester Prozess, sondern soll sich kontinuierlich verbessern.

Kritik

Für eine Einführung in Kanban ist das Buch zwar geeignet, aber es ist nicht der Hauptbestandteil. Die verschiedenen Kanban-Praktiken werden sehr gut im ersten Teil beschrieben. Der Begriff „Kaizen“ wird dabei erklärt und kann sich auch auf Nicht-Kanban-Projekte positiv auswirken.

Der Aufbau eines Kanban-Boards wird ebenfalls gut erklärt. Teil III ist dabei auch hilfreich, weil detailliert erklärt wird, wie ein Beispielmeeting zur initialen Gestaltung eines Kanban-Boards aussehen kann. Natürlich sind das auch nur wieder Erfahrungswerte der beiden Autoren – aber wie bei Kanban üblich gibt es eben keine festen Regeln, sondern nur Prinzipien und Hinweise, wie etwas gehen könnte, aber nicht zwingend muss.

Dieses „Kann, aber nicht Muss“ ist sehr erfreulich und erfrischend, weil man es mitunter aus dem eigenen Projekt anders gewöhnt ist. Dabei ist dies extrem wichtig, denn Kanban erfordert einen Kulturwandel, der von den Mitarbeitern eines Projekts kommen muss. Wenn man diese nicht überzeugt und abholt, wird die Umsetzung scheitern. Ein Überstülpen von oben bringt nichts.

Hierbei kann man diese Kanban-Mentalität auch auf andere Prozessänderungen bzw. auf alle Managemententscheidung anwenden, denn sehr oft ist nicht klar, in welche Richtung die Teamleitung läuft. Da ist es kein Wunder, wenn die Mitarbeiter nicht wie die Schafe brav in den Abgrund hinterher laufen.

Was vielleicht für den einen oder anderen ungewohnt ist, ist, dass Mitarbeiter nicht zu 100% ausgelastet sein müssen. Das Prinzip dahinter ist, dass der Durchsatz maximiert werden soll. Sprich, es soll viel erledigt werden und nicht viel angefangen werden. Das Prinzip „Stop Starting, Start Finishing“ ist spielt dabei nicht nur bei Kanban eine wichtige Rolle, sondern bei allen agilen Entwicklungsmethoden.

Fazit

Insgesamt war das Buch gut zu lesen, richtet sich aber eben eher an Management und Teamleitung und weniger an die Mitarbeiter in einem (zukünftigen) Kanban-orientierten Projekt.

Bei freiesMagazin wird ein Kanban-Board bereits seit 2007 eingesetzt, auch wenn der Begriff „Kanban“ bei der Einführung nicht bekannt war und auch heute keine Rolle spielt. Das Board hat sich im Laufe der Jahre immer wieder geändert, wobei die Mitarbeiter selbst den Inhalt und Aufbau bestimmen bzw. anregen. Jeden Monat gibt es eine kurze Analyse, welche Arbeiten gut gelaufen sind und wo vielleicht ein Engpass auftrat.